Risicoleiderschap

Logo mindergrondrisico         ARTIKEL

Voor veel mensen staat risicomanagement gelijk aan lange lijsten met ongewenste gebeurtenissen, lange saaie risicosessies en een animo om ermee bezig te zijn dat gedurende het project zienderogen afneemt. Tegelijkertijd zien we dat de faalkosten in infraprojecten nog steeds hoog zijn. In incidentele gevallen worden projecten door opgelopen risico’s zelfs (tijdelijk) gestaakt.

Onlangs raakten we in gesprek met Martin van Staveren, auteur van verschillende boeken, artikelen en blogs over dit onderwerp. Hij gaf aan dat hij onder andere risicoadviseurs van Rijkswaterstaat ondersteunt in de overgang naar risicoleiderschap. Kort door de bocht: Veel praktijkmensen zijn de oude aanpak van risicomanagement zat. Tijd om eens na te gaan wat de eerste ervaringen uit de praktijk zijn aan de hand van interviews met Martin en mensen uit de uitvoeringspraktijk van Rijkswaterstaat-Oost Nederland.

In gesprek met Martin van Staveren

Martin geeft aan dat het klassieke risicomanagement uitgaat van de veronderstelling dat we risico’s kunnen beheersen, mits we daarin tijd steken en het op een instrumentele manier aanpakken. Dat betekent naast de erg uitgebreide spreadsheets vaak ook een eindverantwoordelijke voor risicomanagement in projecten: de ‘risicomanager’. Het riskante van deze aanpak is dat het team deze aanpak ervaart als ‘onteigenen’ van risicoverantwoordelijkheid: die verantwoordelijkheid ligt toch bij de risicomanager?

Martin wijst er op dat traditionele vormen van risicomanagement ontoereikend zijn in een complexe en in toenemende mate onvoorspelbare buitenwereld. Omgaan met de daaruit voortkomende risico’s én kansen (de positieve effecten van onzekerheden) vraagt om wendbaarheid in projecten, waarin bijvoorbeeld correctieve maatregelen gemakkelijker kunnen worden toegepast. Je bent op deze manier voorbereid op onverwachte wijzigingen en er is ruimte is voor aanpassingen, door onverwachte kansen. Deze correctieve acties gaan de taak deels overnemen van de preventieve maatregelen waaruit de eindeloze risicolijsten vaak bestaan.

Er zijn meer verschillen tussen het traditionele risicomanagement en risicoleiderschap. Dit begint al met de definities van het begrip ‘risico’. Zo zorgt de traditionele aanpak voor zeer veel risico’s op items die geen projectdoelen zijn maar gewoon wensen of belangen. Effectief risicomanagement moet gaan over relevante risico’s die impact hebben op de projectdoelen.

ISO 31000

Martin geeft aan dat er in de theorie en de praktijk veel discussies waren over risico-definities. Dit begint zich de afgelopen jaar uit te kristalliseren in definities die risico’s koppelen aan doelen. Zo stelt ISO 31000 risico als het effect van onzekerheid op een doel. Daarom is het voor hem belangrijk dat de heldere, concrete projectdoelen en randvoorwaarden het uitgangspunt zijn van risicomanagement. Dit betekent dat gebeurtenissen die het bereiken van die doelen kunnen frustreren het startpunt zijn voor elke risicoanalyse. Iedere projectmedewerker die op enigerlei wijze het optreden van specifiek die gebeurtenissen kan (helpen) beïnvloeden en/of de gevolgen kan helpen beperken zou zich daarvan bewust moeten zijn en er naar handelen.

Het begrip risicoleiderschap, voor formele én informele leiders, staat in zijn aanpak dus centraal en is onderdeel van het dagelijkse werk. Het belang van deze vorm van leiderschap komt inmiddels  terug in de nieuwste versie van standaarden voor risicomanagement zoals de COSO-ERM (2017) en ISO31000 (2018).

Projectdoelen staan dus centraal: planning, budget, kwaliteit, duurzaamheid, imago etc.. Een voorbeeld van een relevant risico in met name de verkennings- en planfase is de mindset van sleutelpersonen. Hierbij geldt het eeuwenoude motto ‘ken uzelf’, en daarbij je eigen risicobereidheid. Waar de één veiligheid en geborgenheid nastreeft en daarvoor graag de condities schept, ervaart de ander dit als inperking van de gewenste autonomie. Dit kan zorgen voor hele verschillende risicopercepties in een en hetzelfde project. Inzicht in de risicoperceptie van sleutelpersonen kan helpen om de juiste besluiten te nemen. Dit lukt alleen als risico’s open worden besproken.

Risico's en de contractpartners

We hebben met Martin ook gesproken over hoe om te gaan met risico’s in de verhouding tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers. Martin pleit ervoor in projecten die als risicovol worden ervaren al voor de aanbesteding met marktpartijen de dialoog (risicogerichte dialoog) aan te gaan. Samen met uitvoeringsgerichte mensen vanuit concrete doelen de risico’s in beeld brengen en vaststellen wie deze het beste kan beheersen en hoe we afspraken kunnen maken over wat we doen als er zich toch tegenvallers voordoen. Een verdeelsleutel voor die risicodeling kan worden gebaseerd op concrete afspraken zoals die zijn beschreven in de Risicoverdeling Geotechniek (RV-G) (pdf, 3.9 MB). Bij welke tegenvallers draagt opdrachtgever de kosten, wanneer opdrachtnemer en wanneer worden de kosten gedeeld? Ook wil Martin ons de tip meegeven om de aanbestedingsfase te starten met een prekwalificatie van het bedrijfsleven op basis van een concrete aanpak voor het effectief omgaan met risico’s in het project. Hoe staan de partijen daar in? Hoe ontwikkelen ze hun eigen risicoleiderschap? Wat is hun risicobereidheid en waarom? Dit zijn de vragen die al in een vroege projectfase op tafel zouden moeten liggen. Overigens zonder hiervoor de ‘papieren tijger’ te promoten: een gelikt risicobeheersplan plan, vol met open deuren.

Martin ziet dat er veel belangstelling is voor risicoleiderschap. Hij geeft cursussen en organiseert webinars over het onderwerp. Vanuit de infrasector nemen professionals uit de aannemerij en Rijkswaterstaat hier aan deel. Bijvoorbeeld ook de zorgsector en overheidsinstellingen tonen veel interesse in andere vormen van omgaan met risico’s. Een terugkerend element wat het daarin goed dit is ‘DOD’. Dit is terug naar de essentie vorm van risicomanagement, aan de hand van drie simpele vragen: wat is het Doel, wat is Onzeker en wat ga je Doen, en met wie?

Voor verdere verdieping over risico’s in grondgerelateerde projecten verwijst Martin naar een publicatie van zijn hand ‘geotechniek in beweging’ en naar de website van het programma geoimpuls:  http://geoimpuls.org/documenten-en-tools/contracteren-van-geotechnische-risicos/

En nu de praktijk

Medewerkers van Rijkswaterstaat in Oost Nederland worden door Martin ondersteunt in de overgang naar risicoleiderschap. De noodzaak tot meer effectief risicomanagement wordt erkend door de HID die in 2021 een definitieve en duurzame koerswijziging in risicomanagement wenst. We spreken met Laurens Hoekstra, Kees Scheurwater en Jan Smits.

Laurens Hoekstra is een pionier in het vormgeven van die koerswijziging. Laurens komt uit de HRM-hoek, en dat onderstreept al dat veel belang wordt gehecht aan een andere insteek: van manager naar leiderschap! Laurens ziet het doeltreffend omgaan met doelen als een belangrijke uitdaging voor risicoleiderschap. Als die doelen concreet zijn en alle partijen zien hun eigen belang daarin terug dan is er draagvlak en is het eigenaarschap voor omgaan met risico’s groter.

Het concreet maken en positief formuleren van die doelen is een hele uitdaging. Over doelstellingen wordt veel geworsteld. Als je 10 mensen vraagt wat de doelstellingen van een project zijn, krijg je 10 verschillende meningen. Wat voor de één een doel is ziet de ander als een wens. En wat voor de één een wens is, is voor de ander een hinderlijk obstakel. Van positief geformuleerde doelen krijg je meer energie: dus niet: kosten beperken en binnen budget blijven maar ‘als we budget over houden dan kunnen we er dit mee doen: …….’. Laurens laat ons een plaatje zien waarin hij structuur geeft aan het vaststellen van doelen en het daaruit afleiden van risico’s. In ons gesprek komt het op het expliciet maken van doelen en er ontstaat een levendige discussie tussen Laurens, Jan en Kees over wat nu projectdoelen zijn. Dit illustreert dat het nogal van rol, belang en afstand tot het project afhangt hoe je projectdoelen benoemt. Jan ondersteunt Laurens en Kees hierbij en is bezig met het expliciteren van de zoektocht naar concrete doelen en afgeleide risico’s. Dit heeft geleid tot de in onderstaand kader omschreven procesaanpak waarin kritische succesfactoren centraal staan.

Stappenplan in het cyclische proces van risicosturing (PDCA) volgens Jan Smits:

  1. Bepaal het doel van de organisatie of het team.
  2. Bepaal de kritische succesfactoren (KSF): factoren die beslissend zijn voor het al dan niet behalen van een vooraf gesteld doel. Om het doel te behalen zijn bepaalde factoren een noodzakelijke voorwaarde.
  3. Bepaal welke issues (geen risico’s!) er zijn die onderdeel zijn van de KSF’en.
  4. Bepaal per KSF welke ongewenste gebeurtenissen (risico’s) er zijn, zowel positief als negatief.
  5. Wijs risico’s toe aan de risicoleiders.
  6. Stuur op de risico’s.

Kees trekt als projectmanager grote projecten en ervaart het als een zoektocht om vanuit projectdoelen de kritische succesfactoren af te leiden en daaruit risico’s af te leiden. Kees heeft zich verdiept in de theorie van Daniel Kahneman uit zijn boek ‘Ons feilbare denken’. Kees: ‘indrukwekkend om te lezen in welke mate ons brein feilbaar is’. Veel van wat een rot in het vak als Kees in de praktijk ziet en ervaart begrijpt hij nu beter door anders naar mensen en organisaties te kijken. Het bevestigt ook de stelling van Martin: we zijn zelf in belangrijke mate het risico en niet de methodiek. Risico’s worden vaak onderschat, ook omdat mensen met een ‘bias’ in hun hoofd lopen en onzekerheden niet voldoende vanuit de projectdoelen expliciet worden gemaakt. We hebben meer ‘doemdenkers’ nodig die adresseren wat er mis kan gaan. Die mogen best lastig zijn, daar leren we het meest van.

Risicobeheersing is meer dan een onderwerp op het periodieke werkoverleg (‘het staat op de agenda’), in complexe projecten met de nodige risico’s bepalen de risico’s ‘de agenda’. In het overleg worden deelnemers bevraagd over de zorgen die ze hebben. Laurens heeft als de trekker van het overleg niet zelf de technische kennis maar is, wellicht daarom, goed in het bevragen van techneuten. Eigenaarschap van risico’s wordt vergroot door onzekerheden/risico’s te voelen. Als Laurens ons vraagt mee te denken over de concretisering van doelen en het onderscheid met wensen dan zien wij dat ook oude rotten in het vak daarmee worstelen, wat vast geen gevolg is van een gebrek aan ervaring maar het omschakelen naar een andere invalshoek.

In projecten vindt natuurlijk ook overleg tussen opdrachtgever en opdrachtnemers plaats over risico’s. Naast de gezamenlijke doelen t.a.v. risicobeheer zijn er natuurlijk ook specifieke opdrachtgeversrisico’s en opdrachtnemersrisico’s. Het is goed die toch te proberen te relateren aan gezamenlijke doelen. Gezamenlijke doelen nastreven door samen te werken aan risico’s levert onder aan de streep voor iedereen een beter eindresultaat.

Projecten kunnen een lange looptijd hebben. Jan is veel betrokken bij onderhoudsprojecten en geeft aan het een uitdaging te vinden om risicobeheersing levend te houden. Hoe bewerkstellig je dat het iets blijft van het hele team, mensen moeten er namelijk continu mee bezig zijn. Het wordt snel een mechanistisch iets met vinkjes zetten en klaar is kees. Continu de agenda laten bepalen door risico’s is een goed hulpmiddel. Daarnaast is het belangrijk dat een voorzitter verantwoordelijk blijft voor het proces, niet voor de inhoud. Het proces van risico’s beheersen moet uitdagend blijven: mensen moeten worden meegenomen in ‘wat zou er kunnen gebeuren als …..’. Praktijkmensen voelen zich daar goed bij thuis en houden een risico-overleg levendig. Belangrijk is formeel en informeel leiderschap in 4D’s: doelgericht, diversiteit organiseren, durf (risico’s benoemen en besluiten nemen), doen.

Voelt iedereen zich nu zo 1,2,3 risicoleider? Natuurlijk niet. Risicoleider worden is een proces dat begint met samen concrete doelen vaststellen en daaruit risico’s af te leiden. Meteen naar standaardlijstjes met risico’s gaan is ‘killing’. Medewerkers moeten eerst over onzekerheden nadenken in een veilige omgeving: raakt het ons doel wel, hoe groot is het risico, zijn er beheersmaatregelen nodig en kunnen die correctief zijn (in een wendbaar project) of moeten die preventief zijn? En natuurlijk: hoe maken we zo’n project wendbaar? Onder andere door geen onnodige specificaties voor te schrijven en weer: onderscheid te maken tussen doelen en wensen.

Buiten het normale patroon (‘out of the box’) denken kan daarbij helpen. Conflicterende belangen moeten niet uit de weg worden gegaan maar bespreekbaar gemaakt. Van belang is verbinding maken en onderhouden met mensen op de werkvloer/techneuten. Laurens onderstreept ook dat iedereen zich veilig moet voelen in het proces, risico’s die op je bordje liggen daar moet je over kunnen praten. Anders verschuift risico’s beheersen naar ‘wishfull thinking’: het zal zich wel niet voordoen. Dwarsdenkers in een veilige omgeving zijn welkom om groepsdenken te voorkomen: ‘er is toch geen geld voor, mijn advies/mening wordt toch niet serieus genomen, we proberen het gewoon, we hebben meestal wel geluk’. En tenslotte moet van hogerhand worden gestuurd op eigenaarschap van risico’s.

Het gedachtengoed achter risicoleiderschap wordt door Laurens en Kees via webinars met collega’s gedeeld. Dit leidt tot positieve energie en de wil om het in projecten te gaan toepassen. Voor veel deelnemers van de webinars bleek dat het centraal stellen van doelen een eyeopener was. Het wordt als grote meerwaarde werd gezien t.o.v. het huidige conventionele risicomanagement.

Volgens Laurens voelt het ‘stilstaan’ bij doelen in een resultaatgerichte organisatie soms ongemakkelijk. Maar de tijd die we er in steken, wordt zeker terugbetaald: de opbrengst is sturing, focus, prioriteiten en  uiteindelijke tijdwinst. Daarnaast – niet onbelangrijk – scherpe doelen zijn plezierig om mee te werken, het verhoogt je werkplezier. Het belang van het gezamenlijk doormaken van het denkproces blijkt van groot belang voor het beleven van de doelen als de ‘eigen’ doelen. En vormt tegelijkertijd mede het team(gevoel). En zonder deze doelen kun je ook niet scherp de onzekerheden zien, op weg naar deze doelen. Doelen zijn ook van belang, omdat ze sturing geven en het helpt bij het stellen van prioriteiten. Prioriteiten stellen is nodig omdat tijd schaars is.

Voor meer informatie kan contact worden opgenomen:

Laurens Hoekstra: tel.: 06 518 467 21 en laurens.hoekstra@rws.nl.

Kees Scheurwater: tel.: 06-1085 6132 en kees.scheurwater@rws.nl.

Jan Smits: tel.: 06 5596 4367 en jandirk.smits@rws.nl.

Martin van Staveren: tel.: 06-1237 3419 en martin@vsrm.nl.